Open Innovation, определение и опыт


Дорогие читатели нашего сайта morgulis.tv  мы знаем, что среди вас есть экономисты, бизнесмены, и просто люди, интересующиеся изменениями происходящими в нашем новом технологогическом мире.  Мы также знаем, что благосовенный успех приходит к тем, кто в своих действиях рассчитывает не только на свои таланты, но и на участие в их жизни Творца нашей жизни.   Так что: Определение и опыт… с Богом!


Михаил Моргулис

Open Innovation, определение и опыт

Unova публикует статью Евгения Баффа (Eugene Buff, MD, PhD), со-основателя UsTech Discovery LLC, вице-президента Yet2.com, в которой он размышляет о сути такого явления, как «открытая инновация», и того, как оно меняет мир современного бизнеса.Мало кто может себе позволить сказать, что он не в курсе, или что он не практикует «это» в своей компании. А между тем и сам термин, и то, что под ним подразумевается, далеко не очевидно. Я даже не уверен, что русский перевод «открытая инновация» правилен, так как он не отражает сам процесс, а только намекает на результат. Мне кажется, наиболее правильным было бы говорить об «инновациях в открытую» — но термин уже прижился и растиражирован. Все же я попробую объяснить, какое значение вкладывалось в оригинальный термин, что с ним случилось и поделюсь опытом работы компаний в этой области. Я, конечно не могу претендовать на то, что мое объяснение едиственно правильное, но обещаю, что оно максимально исторически достоверно и немного шире того понимания, которое вкладывают в слова Open Innovation многие приобщившиеся к движению.Начнем с того, что НЕ является Open Innovation. На протяжении многих десятилетий (думаю, что отсчет современной истории бизнеса можно начинать с Великой Депрессии) компании старались привлечь к себе на работу самых лучших специалистов. Им создавались максимально привлекательные условия работы, предоставлялись страховки и привилегии для семьи, пенсии и привилегии за выслугу лет. В ответ от сотрудников ожидалась беззаветная преданность родной компании и глубокая секретность — чтобы конкуренты не догадались.Исследовательская работа, научные и прикладные разработки всегда были (и остаются) дорогими, трудоемкими и многолетними… Так что очень скоро только крупные и преуспевающие компании могли позволить себе серьезное R&D. Такая психология преданности и гордости своими уникальными достижениями создавала во многом обоснованный мнение о том, что все созданное за пределами нашей великой компании вряд ли заслуживает внимания. До очень недавнего времени большинство компаний в США, да и в остальном индустриально развитом мире работали именно по этому принципу — «Not Invented Here (NIH) Syndrome». Все лучшие специалисты работают у нас, а значит, все что сделано не ими, заведомо хуже. По этой же причине все, что придумано и изобретено внутри компании, патентовалось и скрывалось от остального мира — мало ли, а вдруг пригодится. Много крупнейших компаний было создано и успешно функционировало на этих принципах — IBM, Bell Labs, Intel и многие другие. Пожалуй, по аналогии с Open Innovation эти принципы можно назвать Инновациями Взакрытую.Мир бизнеса, особенно технологически богатого бизнеса , кардинально изменился во время  и сразу после краха доткомов. Пузырь, как известно, лопнул. Однако ситуация и в больших, и особенного в средних и мелких компаниях так и не вернулась в старую, привычную колею. Одним из признаков времени стал тот факт, что нынешние выпускники коледжей больше не планируют выйти на пенсию с места их первой работы. Большинство молодых специалистов вообще не очень обеспокоены своим первым местом работы и меняют компании легко, стремясь приобрести больше опыта в разных отраслях и компаниях. Длинный список компаний в резюме перестал быть отрицательным фактом профессиональной биографии. Знания и умения таким образом стали более размазанными — мало кто из компаний в наше время может претендовать на обладание самыми лучшими специалистами. Более того, стало довольно очевидно, что большинство умных и знающих специалистов работает на кого-то другого. Это неприятное откровение пришло одновременно с усилением глобальной конкуренции, изменения скорости (чудовищное ускорение!) инноваций и образованием новых быстрорастущих рынков. Все это очень плохо сочетается с политикой NIH и ведением бизнеса «взакрытую» и только своими силами.Мир, и в первую очередь мир бизнеса стал плоским («The World is Flat»), все знают друг друга и вместе или параллельно работают над похожими проблемами. Чтобы быть в курсе происходящего, компаниям приходится быть на виду, делиться и обсуждать свои достижения с коллегами и иногда с конкурентами. В двух словах — в этом, собственно, и заключается идея и принципы открытых инноваций — в условиях современного бизнеса и рынка почти никто не может себе позволить, или, лучше сказать, не может быть успешным и процветащим сам по себе. Знания, умения, инновации и профессиональные кадры распределены по всему миру и по многим, часто малоизвестным компаниям или даже стартапам. Чтобы быть успешным в создании и коммерциализации инноваций, нужно знать и уметь использовать эти глобальные ресурсы, быть функциональной частью этого относительно открытого сообщества и процесса.Сам термин «Open Innovation» предложил профессор Университета Беркли Генри Чезброу (Henry Chesbrough) (“Open Innovation: The New Imperative for Creating and Profiting from Technology. Harvard Business Review Press (March 1, 2003), ISBN-10: 1578518377). На протяжении нескольких лет Генри выпустил несколько книг, описывая и формулируя различные аспекты Open Innovation — начиная с самих инноваций и до бизнес-модели, соответствующей этим новым реалиям. Основные идеи профессора Чесбро заключаются в том, что в условиях Open Innovation старая, сплошная воронка развития продуктов из идей оказалась вся в дырках. Новые идеи и технологии могут возникать и включаться в процесс в разные моменты и не обязательно внутри компании производителя. Что не менее важно — созданные в процессе инноваций технологии и продукты могут с тем же успехом покидать воронку и находить применения в других областях, на других рынках и в других компаниях.
Один мой друг и коллега, Джеф Линдсей (Jeff Lindsay) («Conquering Innovation Fatigue:…» Wiley; 1 edition (July 7, 2009), ISBN-10: 0470460075) предложил называть эту воронку инноваций не воронкой, а трубой — музыкальным инструментом. Разница очевидна — в воронку что-то само по себе сыплется, а на трубе надо уметь играть! Так вот, в условиях Open Innovation играть на трубе стало еще сложнее. Попробуйте спросить своих знакомых музыкантов, пробовали ли они играть на дырявой трубе! Менее образные последствия всех этих усложнений заключаются в том, что старых, традиционных методов и психологии R&D стало недостаточно для успеха. Новые условия бизнеса требуют более широких знаний (в постоянном цикле, когда ценятся то узко специальные, то широко энциклопедические знания и умения, мы сейчас безусловно находимся в зоне энциклопедичности), контактов за пределами знакомых географий и экспертиз, а также более коллегиальной психологии при формулированием и решении задач. Умение мыслить «outside of the box» и способность делиться своими открытиями и проблемами с коллегами и даже конкурентами становится стандартным набором требований к новым должностям в старых компаниях. Должности эти называются Менеджер Инноваций, Директор Внешнего Развития («External Business Development») или на самом высоком уровне — Chief Innovation Officer (CIO). К сожалению, в большинстве комнаний новых людей при этом не появилось. Новые роли и задачи были поставлены перед теми же людьми — и старый принцип NIH перешел на нелегальное существование. Никто в наше время не признается в практике NIH, но и мало кто может похвастаться, что избавился от этой практики в своей компании.Итак — первый набор  проблем Open Innovation заключается в том,   что люди, которым поручено проводить  его в жизнь,  не могут,  а иногда и не хотят отказаться от старого  способа ведения бизнеса.Другой набор проблем связан с тем,  что одного желания  жить и работать по принципу инноваций  в открытую недостаточно. Нужны новые знания и умения, контакты, кругозор и репутация. Недостаточно хотеть работать с другими компаниями и специалистами – надо, чтобы и они хотели работать с вами. Замкнутый круг, или круговая порука… называйте как хотите, но в мире Open Innovation ничего нельзя делать ни в «отдельно взятой стране», ни в отдельно взятой компании.Слово networking приобрело совершенно новое значение в бизнесе. Количество (и, конечно, качество!) контактов стало одним из профессиональных критериев. LinkedIn, а за ним facebook и twitter стали частью стратегических активностей компаний, маленьких и больших. Умение с которым эти способы общения используются в той или иной компании стали прямым отражением и выражением их умения ориентироваться в новом открытом мире бизнеса. Если еще несколько лет назад facebook упоминался при принятии на работу только в шутках и карикатурах, то на прошлой неделе Wall Street Journal опубликовал материал о реальном венчурном фонде, который требовал при принятии на работу не резюме, а список интернетных контактов и публикаций («Internet footprint») кандидата. Конечно, высокая, но узкая специализация и экспертиза продолжает цениться. Однако в условиях Open Innovation она перестала быть основным двигателем развития и, что более важно, воспроизводимого роста технологических компаний.И, наконец,  еще  одно явление,  которое напрямую связано  с переходом (хотят они этого  или нет!) бизнеса в мир Open Innovation — это возникновение и размножение  нового бизнеса посредников, брокеров и консультантов. Эта новая ниша сегодня кишмя кишит разными фирмами и интернетными сервисами, которые используют популистскую терминологию «Open Innovation» направо и налево. Идеи создания «рынков» и баз данных в Сети, сводящие всю инновационную деятельность к компьютерному поиску и нажатию кнопки «Enter» возникла еще во время прошлого интернетного пузыря. Вместе с пузырем тогда лопнуло множество компаний… но сама идея оказалась живучей и сегодня десятки новых, молодых, пропустивших ажиотаж первого пузыря порталов опять присутствуют в Сети и участвуют в шумных дискуссиях «почему интернет-маркетинг не работает». Попытки создать eBay или даже Amazon инноваций, конечно, смешны и безнадежны. Но они ярко отражают потребности в новых каналах и инструментах для создания и коммерциализации инноваций. Кроме того, в процессе лопания пузырей и компаний создался-таки небольшой контингент профессионалов, которые знают и умеют пользоваться Open Innovation. К сожалию, список невелик и на лидирующих позициях остаются три компании, упомянутые еще профессором Чесбро – yet2.com (www.yet2.com), InnoCentive (www.innocentive.com) и NineSigma (www.ninesigma.com).Тема посредников, их опыта и использования заслуживает  отдельной большой дискуссии. Скажу только, что в центре успеха нескольких лидеров не лежат, к сожалению, никакие чудеса или секретные методологии. Просто они занимаются Open Innovation дольше других, подчас дольше кого бы то ни было, задолго до введения самого термина. Опыт, контакты и репутация — вот и все что отличает успешного посредника от всех остальных.К сожалению (каюсь — я не слишком объективен в этом вопросе, так как сам принадлежу к этой группе посредников и консультантов и как вице-президент yet2.com и как создатель и главный консультант компании УсТех) использование посредников и консультантов не стало еще общепринятым способом внедрения и использования принципов Open Innovation. Многие компании не понимают, что мы являемся неотъемлемой частью этой новой бизнес-реальности. Возвращаясь к аналогии Линдсея с трубой — посредники являются клапанами и фильтрами. Можно, наверное, играть и без них — но скорее всего удастся издать только несколько однообразных звуков.Иначе говоря, возникла новая специальность со своими уникальными задачами и умениями для Инноваций в Открытую. И каждый должен делать то, что он умеет лучше всего: изобретатель — изобретать, менеджер – командовать, а посредник — искать, находить и связывать. Как сказала одна из моих клиенток — когда мы заболеваем, то сразу бежим к врачу, а когда проблемы возникают в бизнесе — многие почему-то считают, что могут все разрешить сами, без профессиональной помощи. Так вот, умение понять, оценить и использовать свои сильные стороны, а для слабых сторон находить и привлекать партнеров и является формулой успеха в условиях Open Innovation. Для компаний с другой психологией место найдется только в учебниках бизнес-школ. Такие монстры прошлого, как Polaroid и Kodak могут уже служить примерами подобных потерь. Они, не успели или не смогли, если можно так сказать, инновироваться.

Share

Leave a Reply

Your email address will not be published. Required fields are marked *

Я не робот.